kenniseconomie leidt tot andere denkpatronen

symbool voor organisatiekracht

KENNISECONOMIE
De nadruk in de branches zakelijke dienstverlening, handel en industrie verschuift de komende jaren van ‘transactie’ naar ‘(kennis)intensieve interacties’. De industrie verdwijnt nog verder uit Nederland, de dienstensector en zorg groeien. Zo is het, als we wat verder inzoomen, ook weer niet helemaal. De industriële productie neemt feitelijk niet af. Het volume van bruto toegevoegde waarde neemt toe, de arbeidsproductiviteit neemt ook toe. Maar de werkgelegenheid in de industrie in Nederland neemt wel af. Anno 2040 zijn er in de industrie driehonderdduizend arbeidsjaren werkgelegenheid minder dan nu. Dan worden er kwalitatief hoogwaardige producten geproduceerd in Nederland, met specifieke hoogwaardige industriële toeleveranciers die gericht zullen zijn op nichemarkten. Deze bedrijven zullen doorgaans klein zijn. Verder blijven er specifieke procesonderdelen uit de waardeketen behouden voor Nederland. R&D, ontwerp, marketing, toeleveranties. Daarmee gaat de industriesector flink lijken op de dienstensector. Daar zie je dat vooral informatie-verwerkende diensten die informatie transporteren en of verwerken, sterk zullen groeien. Denk aan logistiek. Aan banken en verzekeraars. Maar denk ook aan internet, en telecombedrijven. Verder neemt de werkgelegenheid in de zorgsector snel toe en blijft het aanbod aan personeel steeds meer achter. Dit zijn enkele van de trends voor de toekomst (uit ‘Innovatief ondernemerschap in organisaties; sturing geven aan succes voor de toekomst’).

Deze nieuwe onderscheidende toegevoegde waarde voor de toekomst, de verschuiving naar (kennis)intensieve interacties, bezien naast de verschuivingen in werkgelegenheid en arbeidsmarktaanbod, vragen nieuwe vaardigheden van leidinggevenden en vragen een specifieke organisatiecultuur. Wat allesbepalend zal zijn voor organisaties, is hun vermogen talent aan te trekken... en te behouden! Immers in de kenniseconomie van de toekomst is veel laaggeschoold werk verdwenen uit Nederland, en vragen de diensten waar nog volop kansen zijn (ingenieurswerk, ontwerp, marketing en reclame, assemblage, massamaatwerk en zorg) om hooggeschoolde werk(onder)nemers. Die verruilen echter het snelst van baan als het werk of de omstandigheden hen niet meer bevallen, zo zagen we reeds bij de hoofdbrekers.

Cruciaal dus is het vermogen van organisaties om talent aan zich te binden. Gewerkt moet worden aan uitdagende carrièrepaden en verandering van organisatieculturen. Op strategisch niveau en in de besluitvorming waar het gaat om inzicht in deze toegevoegde waarde binnen kennisintensieve processen in relatie tot andere bedrijfsprocessen vraagt de verschuiving van ‘transactie’ naar ‘kennisintensieve interactie’ kundigheid op directie- en bestuursniveau. Bovendien zijn kenniswerkers niet automatisch geneigd hun kennis ook goed te delen en met anderen samen te werken. Dus ook hier zien we weer dat de kracht op een bepaald werkgebied, kenniseconomie in dit geval, mede bepaald wordt door de kracht op andere werkgebieden zoals onder meer leiderschapsontwikkeling en samenwerking.

Dat is echter nog maar een tipje van de sluier, er staan de organisatie allerlei mogelijkheden ter beschikking om de gewenste kenniswerkers aan zich te binden. Goldman Sachs bijvoorbeeld, een gerenommeerde zakenbank, was kortgeleden een opvallend ‘winnaar van de dag’ op de beurs op 31 oktober, toen het zijn nettowinst over 2006 met maar liefst 64% zag stijgen. Deze zwaargewicht in de Dow Jones-index hanteert een opvallende stelregel: ze werkt met de helft minder mensen dan haar concurrenten en betaalt ze twee keer zo veel. Het resultaat? Drie keer zoveel winst per werknemer als haar eerstvolgende concurrent. Met een gemiddeld jaarsalaris van 500.000 US dollar en de zojuist geschetste visie wekt het dan ook geen verbazing dat de beste mensen solliciteerden op de 2.200 nieuwe functies die er in 2006 bij kwamen – met achterlating van concurrent Morgan Stanley die wanhopig moest zien hoe deze ‘leegloop’ te stoppen.

De Container Store, al jaren in de Fortune’s top 5 van de beste bedrijven, hanteert een van de principes van Jim Collins’ Good to Great. Goede bedrijven veranderen hun beloningssystemen regelmatig. De beste bedrijven veranderen deze zelden of nooit. Zij zijn zich er van bewust dat andere factoren nog belangrijker zijn om de werknemers tot betere prestaties aan te zetten. Zoals dienstbaar leiderschap bijvoorbeeld. De Container Store dankt haar productiviteitsstijging dan ook aan uitgekiend beleid. Ze hanteert al 28 jaar consequent de stelregel liever één formidabele werk(onder)nemer te hebben dan drie goede. En verder: tweemaal het gemiddeld jaarsalaris betalen en 241 uur training in het eerste jaar, daar waar de branchegenoten het bij 7 uur training houden. En niks commissie per klant, teamwork staat centraal en niet interne concurrentie, en dus wordt er op basis van uren betaald (geput uit het beursrelaas van 31 oktober 2006 op www.nu.nl en een artikel van Verne Harnish voor Sprout van 30 oktober 2006).

Tijd dus om uw eigen organisatie en de gemaakte keuzes nog eens goed tegen het licht te houden en nieuwe mogelijkheden te (her)overwegen. Er staan u verschillende diensten ter beschikking.
Kijk voor meer informatie op de pagina Producten.

Met één klik naar één van de andere werkgebieden van organisatiekracht.nu: